About 'management accounting research journal'|...pn_lang= /template.php actionsPage= /template.php formPage= /forum/track.php path= /implementation/management/priv/bugreporter/thankyou.php g_documentRoot= /process.php DEFAULT_SKIN= /template/barnraiser_01/p...
Ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ ｍａｙ ｂｅ ｃｏｍｐｒｉｓｅｄ ｏｆ ｏｎｅ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ ａｔｔｏｒｎｅｙ ｏｒ ａ ｇｒｏｕｐ ｏｆ ａｔｔｏｒｎｅｙｓ ｐｒａｃｔｉｃｉｎｇ ｔｏｇｅｔｈｅｒ. Ｗｈｅｒｅ ｔｈｅｒｅ ｉｓ ａ ｇｒｏｕｐ ｔｈｅｒｅ ａｒｅ ｕｓｕａｌｌｙ ｐａｒｔｎｅｒｓ ａｎｄ ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ. Ｐａｒｔｎｅｒｓ ｇｅｎｅｒａｌｌｙ ｓｈａｒｅ ｔｈｅ ｒｉｓｋｓ ａｎｄ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ａｓ ｗｅｌｌ ａｓ ｔｈｅ ｐｒｏｆｉｔ. Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ ｕｓｕａｌｌｙ ａｒｅ ｐｒｏｖｉｄｅｄ ｏｆｆｉｃｅ ｏｒ ｄｅｓｋ ｓｐａｃｅ ａｎｄ ｈａｎｄｌｅ ｃａｓｅｓ ｗｈｉｃｈ ｔｈｅ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ ａｓｓｉｇｎｓ ｔｈｅｍ. Ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ ｕｓｕａｌｌｙ ｈａｓ ａ ｓｔａｆｆ ｏｆ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｗｈｏ ｈａｎｄｌｅ ｐｈｏｎｅｓ, ｔｙｐｉｎｇ, ｆｉｌｉｎｇ, ａｎｄ ｏｔｈｅｒ ｓｅｃｒｅｔａｒｉａｌ ａｎｄ ｏｆｆｉｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｎｅｃｅｓｓｉｔｉｅｓ. Ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ａｎｄ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ ａ ｓｏｌｉｄ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｌａｎ ｆｏｒ ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ ｉｓ ｅｓｓｅｎｔｉａｌ ｆｏｒ ｓｕｒｖｉｖａｌ ａｎｄ ｓｕｃｃｅｓｓ ｉｎ ｔｏｄａｙ'ｓ ｌｅｇａｌ ａｒｅｎａ. Ｒｉｓｋｓ ａｒｅ ａｃｔｉｏｎｓ ｈａｖｉｎｇ ｐｏｔｅｎｔｉａｌ ｔｏ ｒｅｓｕｌｔ ｉｎ ｎｅｇａｔｉｖｅ ｏｕｔｃｏｍｅｓ ｆｏｒ ｏｔｈｅｒｓ ｏｒ ｆｏｒ ｏｎｅｓ ｓｅｌｆ. Ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ａｎｔｉｃｉｐａｔｉｎｇ ｒｉｓｋｓ ａｎｄ ｔａｋｉｎｇ ａｃｔｉｏｎｓ ｔｏ ｍｉｎｉｍｉｚｅ ｅｘｐｏｓｕｒｅ ａｎｄ ｐｏｔｅｎｔｉａｌ ｎｅｇａｔｉｖｅ ｒｅｐｅｒｃｕｓｓｉｏｎｓ. "Ｒｉｓｋ ｃｏｍｅｓ ｆｒｏｍ ｎｏｔ ｋｎｏｗｉｎｇ ｗｈａｔ ｙｏｕ'ｒｅ ｄｏｉｎｇ." -Ｗａｒｒｅｎ Ｂｕｆｆｅｔｔ-, Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ Ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ Ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ ｍｕｓｔ ｄｅｃｉｄｅ ｉｆ ｔｈｅｙ ａｒｅ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｈｉｒｅ ａｎ ｏｕｔｓｉｄｅ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｆｉｒｍ ｏｒ ｋｅｅｐ ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ ｉｎ-ｈｏｕｓｅ. Ｉｆ ｋｅｐｔ ｉｎｔｅｒｎａｌ, ｏｎｅ ｃｈｏｉｃｅ ｉｓ ｔｏ ａｐｐｏｉｎｔ ｏｎｅ ｐａｒｔｎｅｒ ａｓ Ｇｅｎｅｒａｌ Ｃｏｕｎｓｅｌ. Ｔｈａｔ ｐｅｒｓｏｎ ｉｓ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅ ｆｏｒ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ, ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ ａｎｄ ｍｏｎｉｔｏｒｉｎｇ ｔｈｅ ｐｌａｎ. Ｉｆ ｃｈｏｏｓｉｎｇ ｔｈｅ Ｇｅｎｅｒａｌ Ｃｏｕｎｓｅｌ ａｐｐｒｏａｃｈ, ｏｎｅ ｍｕｓｔ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅ ｉｆ ｔｈａｔ ｐａｒｔｎｅｒ ｗｉｌｌ ｃｏｎｔｉｎｕｅ ｐｒａｃｔｉｃｉｎｇ ｏｒ ｓｉｍｐｌｙ ｈａｎｄｌｅ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ. Ｔｈｅ ｔｈｉｒｄ ｃｈｏｉｃｅ ｉｓ ｔｏ ｈｉｒｅ ａｎ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｔｒａｉｎｅｄ ａｎｄ ｃｅｒｔｉｆｉｅｄ ｉｎ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ. Ｔｈｉｓ ｌａｓｔ ｃｈｏｉｃｅ ｉｓ ｏｐｔｉｍｕｍ. "Ｔｈｅ ｆｉｒｓｔ ｓｔｅｐ ｉｎ ｔｈｅ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒｏｃｅｓｓ ｉｓ ｔｏ ａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅ ｔｈｅ ｒｅａｌｉｔｙ ｏｆ ｒｉｓｋ. Ｄｅｎｉａｌ ｉｓ ａ ｃｏｍｍｏｎ ｔａｃｔｉｃ ｔｈａｔ ｓｕｂｓｔｉｔｕｔｅｓ ｄｅｌｉｂｅｒａｔｅ ｉｇｎｏｒａｎｃｅ ｆｏｒ ｔｈｏｕｇｈｔｆｕｌ ｐｌａｎｎｉｎｇ," -Ｃｈａｒｌｅｓ Ｔｒｅｍｐｅｒ- Ｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇ ｌａｗ ｆｉｒｍｓ, ｎｉｎｅ ｂｒｏａｄ ａｒｅａｓ ｏｆ ｒｉｓｋ ｈａｖｅ ｂｅｅｎ ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ. Ｅａｃｈ ｈａｓ ａ ｖａｒｉｅｔｙ ｏｆ ｒｉｓｋ ｃａｔｅｇｏｒｉｅｓ ｗｉｔｈｉｎ ｉｔｓｅｌｆ. Ｔｈｅｓｅ ｎｉｎｅ ｒｉｓｋ ａｒｅａｓ ｈａｖｅ ｂｅｅｎ ｃａｔｅｇｏｒｉｚｅｄ ｉｎ ｏｒｄｅｒ ｏｆ ｐｒｏｂａｂｉｌｉｔｙ ａｎｄ ｉｍｐａｃｔ ｕｓｉｎｇ ａｎ ＡＢＣ ｆｏｒｍｕｌａ. Ａ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｓ ｈｉｇｈ ｐｒｏｂａｂｉｌｉｔｙ ａｎｄ ｏｒ ｈｉｇｈ ｉｍｐａｃｔ. Ｂ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｓ ｍｏｄｅｒａｔｅ ｐｒｏｂａｂｉｌｉｔｙ ｏｒ ｉｍｐａｃｔ. Ａｎｄ Ｃ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｓ ｔｈｅ ｌｅａｓｔ ｌｉｋｅｌｙ ｐｒｏｂａｂｉｌｉｔｙ ａｎｄ ｔｈｅ ｌｏｗｅｓｔ ｉｍｐａｃｔ. Ｒｅｃｏｇｎｉｚｉｎｇ ｔｈａｔ ａ ｓｅｒｉｏｕｓ ｍｉｓｔａｋｅ ｏｒ ｌａｗ ｓｕｉｔ ｉｎ ａｎｙ ｏｎｅ ｏｆ ｔｈｅ ｎｉｎｅ ａｒｅａｓ ｃｏｕｌｄ ｂｒｉｎｇ ｄｉｓａｓｔｅｒ ｍａｄｅ ｃａｔｅｇｏｒｉｚｉｎｇ ａ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ ｔａｓｋ. Ｐｒｏｖｉｄｉｎｇ ｍａｌｐｒａｃｔｉｃｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｅｎｄｅｄ ｕｐ ｏｎ ｔｏｐ. Ａｌｌ ａｒｅａｓ ｉｎｖｏｌｖｉｎｇ ｃｌｉｅｎｔｓ ａｎｄ ｏｐｐｏｓｉｎｇ ｓｉｄｅｓ ｆｏｌｌｏｗｅｄ ａｎｄ ｉｎｔｅｒｎａｌ ｒｉｓｋ, ａｌｔｈｏｕｇｈ ｏｆ ｈｉｇｈ ｉｍｐａｃｔ, ｆｅｌｌ ｉｎｔｏ ｌａｓｔ ｐｌａｃｅ. Ｈａｖｉｎｇ ｍａｌｐｒａｃｔｉｃｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｃｏｖｅｒａｇｅ ｄｏｅｓ ｎｏｔ ｌｅｓｓｏｎ ｔｈｅ ｐｒｏｂａｂｉｌｉｔｙ ｆａｃｔｏｒ, ｂｕｔ ｄｏｅｓ ｓｏｆｔｅｎ ａｎｄ ｔｒａｎｓｆｅｒ ａ ｐｏｒｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｍｏｎｅｔａｒｙ ｉｍｐａｃｔ ｉｎ ａ ｌａｗ ｓｕｉｔ. Ｓｏｍｅ ｆｉｎａｎｃｉａｌｌｙ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｏｐｔ ｔｏ ｒｅｔａｉｎ ｔｈｉｓ ｒｉｓｋ ａｎｄ ａｖｏｉｄ ｔｈｅ ｈｉｇｈ ｃｏｓｔ ｏｆ ｍａｌｐｒａｃｔｉｃｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ. Ｓｍａｌｌｅｒ ｆｉｒｍｓ ｏｒ ｆｉｒｍｓ ｊｕｓｔ ｇｅｔｔｉｎｇ ｓｔａｒｔｅｄ ｕｓｕａｌｌｙ ｎｅｅｄ ｔｏ ｐｕｒｃｈａｓｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ. "Ｉｎｓｕｒｅｒｓ ａｒｅ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙ ｓｏｐｈｉｓｔｉｃａｔｅｄ ａｂｏｕｔ ｔｈｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ ｂｅｔｗｅｅｎ ａ ｗｅｌｌ-ｍａｎａｇｅｄ ａｎｄ ｎｏｔ-ｓｏ-ｗｅｌｌ-ｍａｎａｇｅｄ ｌａｗ ｆｉｒｍ ａｎｄ ｔｈｅｙ'ｒｅ ｍｕｃｈ ａｔｔｕｎｅｄ ｔｏ ｗｈｅｔｈｅｒ ｌａｗ ｆｉｒｍｓ ａｒｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｕｎｄｅｒ ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ｐｏｌｉｃｉｅｓ ａｎｄ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ. Ｔｈｅ ｄｅｇｒｅｅ ｔｏ ｗｈｉｃｈ ｉｎｓｕｒｅｒｓ ｂｅｌｉｅｖｅ ｔｈａｔ ｌａｗ ｆｉｒｍｓ ａｒｅ ｄｏｉｎｇ ｔｈｉｓ ａｆｆｅｃｔｓ ｎｏｔ ｏｎｌｙ ｔｈｅ ｐｒｉｃｅ ｔｈｅｙ'ｒｅ ｏｆｆｅｒｅｄ, ｂｕｔ ａｌｓｏ ｔｈｅ ｓｃｏｐｅ ｏｆ ｃｏｖｅｒａｇｅ, ｔｈｅ ｌｉｍｉｔｓ ｔｈａｔ ｆｉｒｍｓ ｗｉｌｌ ｂｅ ａｂｌｅ ｔｏ ｂｕｙ ｉｎ ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅ, ｔｈｅ ａｍｏｕｎｔ ｏｆ ｔｈｅｉｒ ｄｅｄｕｃｔｉｂｌｅ ａｎｄ ｔｈｅ ｔｅｒｍｓ ｏｆ ｃｏｖｅｒａｇｅ" (Ｄａｖｉｓ, Ａｎｔｈｏｎｙ 2008). Ｓｏｍｅ ｆｉｒｍｓ ｔｕｒｎ ｔｏ ｔｈｅ ｌｉｍｉｔｅｄ ｌｉａｂｉｌｉｔｙ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ, ｂｕｔ ｔｈｉｓ ｉｓ ｏｎｌｙ ａ ｐａｒｔｉａｌ ｃｏｖｅｒ. "Ｔｈｅ ｄｒａｗ ｏｆ ＬＬＰ ｓｔａｔｕｓ ｉｓ, ｏｆ ｃｏｕｒｓｅ, ｔｈｅ ｌｉｍｉｔｅｄ ｌｉａｂｉｌｉｔｙ. Ｕｎｌｉｋｅ ａ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ, ｉｎ ｗｈｉｃｈ ｐａｒｔｎｅｒｓ ｈａｖｅ ｕｎｌｉｍｉｔｅｄ ｌｉａｂｉｌｉｔｉｅｓ, ｍｅｍｂｅｒｓ ｏｆ ａｎ ＬＬＰ ａｒｅ ｌｉａｂｌｅ ｏｎｌｙ ｕｐ ｔｏ ｔｈｅ ａｍｏｕｎｔ ｏｆ ｔｈｅｉｒ ｐｅｒｓｏｎａｌ ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ ｉｎ ｔｈｅ ＬＬＰ" (Ｇｒｅｅｎｗｏｏｄ, Ｃｌｉｖｅ, ａｎｄ Ｔａｍａｒ Ｈａｌｅｖｙ (2005) 39). Ｕｎｄｅｒ ｃｏｍｍｏｎ ｌａｗ, ｍｅｍｂｅｒｓ ｏｆ ａｎ ＬＬＰ ｃａｎ ｓｔｉｌｌ ｂｅ ｈｅｌｄ ｆｉｎａｎｃｉａｌｌｙ ａｃｃｏｕｎｔａｂｌｅ ｉｎ ｎｅｇｌｉｇｅｎｃｅ ｃａｓｅｓ ｉｆ ｔｈｅｙ ｇａｖｅ ｔｈｅ ｓｕｉｎｇ ｐａｒｔｙ ａｄｖｉｃｅ. Ｄｅｃｉｄｉｎｇ ｏｎ ａ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ ｏｒ ＬＬＰ ｃａｎ ｏｎｌｙ ｂｅ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄ ｂｙ ｌｏｏｋｉｎｇ ａｔ ｔｈｅ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ ａｇｒｅｅｍｅｎｔ. Ａ ｔｈｏｒｏｕｇｈ ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ ｗｉｌｌ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅ ｗｈｉｃｈ ｗｉｌｌ ｐｒｏｖｉｄｅ ｔｈｅ ｂｅｓｔ ｐｒｏｔｅｃｔｉｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ ｌａｗ ｆｉｒｍ. Ｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｉｎｇ ｉｎ ｔｏｄａｙ'ｓ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｉｓ ａ ｒｉｓｋ ａｖｏｉｄａｎｃｅ ｔｏｏｌ ｔｈａｔ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｕｔｉｌｉｚｅｄ. Ｉｔ ｎｅｉｔｈｅｒ ｅｌｉｍｉｎａｔｅｓ ｎｏｒ ｔｒａｎｓｆｅｒｓ ｒｉｓｋ, ｂｕｔ ｉｓ ａ ｍｅｔｈｏｄ ｏｆ ｒｅｄｕｃｉｎｇ ｉｍｐａｃｔ. Ｉｎ ｄａｙｓ ｇｏｎｅ ｂｙ, ｍａｌｐｒａｃｔｉｃｅ ｗａｓ ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ'ｓ ｏｎｌｙ ｒｅａｌ ａｒｅａ ｏｆ ｒｉｓｋ. Ｔｏｄａｙ ｉｔ ｉｓ ｊｕｓｔ ｏｎｅ ｏｆ ｍａｎｙ, ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇ ｏｕｒ ｃｈａｎｇｉｎｇ ｔｉｍｅｓ. Ａｌｌ ｃａｓｅｓ ａｒｅ ｎｏｔ ｗｏｒｔｈｙ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｒｍｓ ｔｉｍｅ ａｎｄ ｅｆｆｏｒｔ. Ｓｏｍｅ ｃａｓｅｓ ｓｐｅｌｌ ｔｒｏｕｂｌｅ ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｂｅｇｉｎｎｉｎｇ ａｎｄ ｍｕｓｔ ｂｅ ｒｅｊｅｃｔｅｄ. "Ｐａｔｔｉｓｏｎ ｏｆ ＣＮＡ ｓａｙｓ ｔｈａｔ ｌａｗｙｅｒｓ ｃａｎ ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙ ｍｉｎｉｍｉｚｅ ｒｉｓｋ ａｔ ｔｈｅ ｏｎｓｅｔ ｏｆ ａｎ ａｔｔｏｒｎｅｙ/ｃｌｉｅｎｔ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ. Ｈｅ ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｓ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ａ ｓｔｒｏｎｇ ｃｌｉｅｎｔ ｉｎｔａｋｅ ｓｙｓｔｅｍ ｔｈａｔ ｗｅｅｄｓ ｏｕｔ ｐｏｏｒ ｑｕａｌｉｔｙ ｃｌｉｅｎｔｓ, ｓｕｃｈ ａｓ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｗｉｔｈ ｔｏｏ ｍｕｃｈ ｒｅｄ ｉｎｋ ｔｈａｔ ｍａｙ ｌａｔｅｒ ｂｅ ｉｎｃｌｉｎｅｄ ｔｏ ｐｕｒｓｕｅ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ａｓ ａ ｄｅｆｅｎｄａｎｔ. Ａ ｗｅｌｌ ｄｒａｆｔｅｄ ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ ｌｅｔｔｅｒ ｃａｎ ａｌｓｏ ｓｐａｒｅ ｆｕｔｕｒｅ ｔｕｒｍｏｉｌ ｂｙ ｓｐｅｌｌｉｎｇ ｏｕｔ ｔｈｅ ｐｒｅｃｉｓｅ ｎａｔｕｒｅ ｏｆ ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ ｓｅｒｖｉｃｅｓ ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ ｔｈｅ ａｔｔｏｒｎｅｙ ｈａｎｄｌｉｎｇ ｔｈｅ ｍａｔｔｅｒ, ｓｐｅｃｉｆｉｃ ｄｕｔｉｅｓ ｔｈａｔ ａｒｅ ｎｏｔ ｃｏｖｅｒｅｄ, ａ ｔｉｍｅ ｆｒａｍｅ, ａｎｄ ａ ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ ｏｆ ｗｈｏ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ｗｉｌｌ-ａｎｄ ｗｉｌｌ ｎｏｔ-ｂｅ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ" (Ｇｏｌｄｂｅｒｇ, Ｊｕｌｉｅ 2008). Ｃｏｎｓｔａｎｔ ａｎｄ ｏｐｅｎ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ａｎｄ ｉｔｓ ｃｌｉｅｎｔｓ ｉｓ ｃｒｉｔｉｃａｌ ｔｏ ｒｉｓｋ ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ. Ｈａｖｉｎｇ ｓｋｉｌｌｅｄ ａｎｄ ｐｒｏｐｅｒｌｙ ｔｒａｉｎｅｄ ｓｅｃｒｅｔａｒｉｅｓ ａｌｌｅｖｉａｔｅｓ ｓｔｒｅｓｓ ｉｎ ｔｈｉｓ ａｒｅａ. Ｏｎｃｅ ａ ｃａｓｅ ｈａｓ ｂｅｅｎ ａｃｃｅｐｔｅｄ ｂｙ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ａｎｄ ａｎ ａｔｔｏｒｎｅｙ ｈａｓ ｂｅｅｎ ａｓｓｉｇｎｅｄ, ｆｏｌｌｏｗ-ｕｐ ｉｓ ｖｉｔａｌ. Ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｓ ａｎｄ ｃｏｕｒｔ ｄａｔｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｋｅｐｔ. Ａ ｆｉｌｅ ｃｏｎｔａｉｎｉｎｇ ａｌｌ ｐｅｒｔｉｎｅｎｔ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｍｕｓｔ ｂｅ ｂｕｉｌｔ. Ｏｎｃｅ ｔｈｅ ｃａｓｅ ｉｓ ｃｌｏｓｅｄ, ｔｈｅ ｆｉｌｅ ｍｕｓｔ ａｌｓｏ ｂｅ ｐｒｏｐｅｒｌｙ ｃｌｏｓｅｄ ａｎｄ ｓｔｏｒｅｄ. Ｈａｖｉｎｇ ｏｐｅｎ ｆｉｌｅｓ ｌｙｉｎｇ ａｒｏｕｎｄ ｉｓ ａ ｌｉａｂｉｌｉｔｙ. Ｃｌｉｅｎｔ ｔｒａｃｋｉｎｇ ｉｓ ａ ｒｅｔａｉｎｅｄ ｒｉｓｋ ａｎｄ ｒｅｑｕｉｒｅｓ ｄｉｌｉｇｅｎｔ ａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｔｏ ｍｉｎｉｍｉｚｅ. Ｂｉｌｌｉｎｇ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ ｃｏｎｓｉｓｔ ｏｆ ｔｈｒｅｅ ｃｏｍｐｏｎｅｎｔｓ: ｆｅｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ, ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ, ａｎｄ ｃｏｌｌｅｃｔｉｏｎｓ. Ｆａｉｒ ｆｅｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ａｎｄ ｕｓｅｄ ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｌｙ. Ｔｈｅ ｑｕｉｃｋｅｓｔ ｗａｙ ｔｏ ｃｒｅａｔｅ ａ ｈｏｓｔｉｌｅ ｃｌｉｅｎｔ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｉｓ ｔｏ ｈａｖｅ ｏｎｅ ｃｌｉｅｎｔ ｄｉｓｃｏｖｅｒ ｔｈａｔ ｔｈｅｙ ｐａｉｄ ｍｏｒｅ ｔｈａｎ ａｎｏｔｈｅｒ ｃｌｉｅｎｔ ｆｏｒ ｔｈｅ ｓａｍｅ ｓｅｒｖｉｃｅ. Ｔｈｅ ｆｅｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｍｕｓｔ ｂｅ ｉｎｃｌｕｄｅｄ ｉｎ ｔｈｅ ｃｌｉｅｎｔ ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ ｌｅｔｔｅｒ. Ｂｉｌｌｉｎｇ, ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ, ａｎｄ ｃｏｌｌｅｃｔｉｏｎｓ ｍａｙ ｂｅ ｏｕｔｓｏｕｒｃｅｄ ｏｒ ｈａｎｄｌｅｄ ｉｎｔｅｒｎａｌｌｙ. Ａ ｌａｒｇｅ ｆｉｒｍ ｃａｎ ｎｏｒｍａｌｌｙ ａｆｆｏｒｄ ａ ｃｏｍｐｔｒｏｌｌｅｒ ｔｏ ｈａｎｄｌｅ ｂｉｌｌｉｎｇ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ. Ａ ｓｍａｌｌｅｒ ｆｉｒｍ ｍａｙ ｄｅｃｉｄｅ ｔｏ ｔｒａｎｓｆｅｒ ｔｈｅｉｒ ｒｉｓｋ ｂｙ ｓｅｎｄｉｎｇ ｔｈｅｉｒ ｂｉｌｌｉｎｇ ｔｏ ａｎ ｏｕｔｓｉｄｅ ｓｏｕｒｃｅ. Ｒｅｔａｉｎｅｄ ｏｒ ｔｒａｎｓｆｅｒｒｅｄ ｆｅｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｃｏｌｌｅｃｔｅｄ. Ｔｈｅｙ ａｒｅ ｔｈｅ ｌｉｆｅ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｒｍ. Ｔｈｅ ｆｉｒｓｔ ｏｒｄｅｒ ｏｆ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｉｓ ｔｈｅ ｐｕｒｃｈａｓｅ ｏｆ ｅｑｕｉｐｍｅｎｔ ａｎｄ ｔｈｅ ｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅ ａｇｒｅｅｍｅｎｔｓ. Ｔｈｅ ｒｉｓｋ ｉｎｖｏｌｖｅｄ ｉｎ ｔｈｉｓ ｐｒｏｃｅｓｓ ｐａｌｅｓ ｔｏ ｔｈｅ ｒｅａｌ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓｓｕｅ ｏｆ ｋｅｅｐｉｎｇ ｃｌｉｅｎｔ ｐｒｉｖａｃｙ ｐｒｏｔｅｃｔｅｄ ｉｎ ｔｈｉｓ ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ ａｇｅ. Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ｔｈａｔ ｅｖｅｒｙ ｗｏｒｄ ｉｎ ｔｈｅ ｆｉｒｍ'ｓ ｃｏｍｐｕｔｅｒｓ ｃａｎ ｂｅ ｓｕｂｐｏｅｎａｅｄ ｍａｋｅｓ ｉｔ ｉｍｐｅｒａｔｉｖｅ ｔｈａｔ ｃａｕｔｉｏｎ ｉｓ ｔａｋｅｎ ｗｉｔｈ ｅｖｅｒｙ ｃｌｉｃｋ ｏｆ ｔｈｅ ｍｏｕｓｅ. Ｏｆｆｉｃｅ ｃｏｍｐｕｔｅｒｓ ｗｉｌｌ ｂｅ ｕｓｅｄ ｆｏｒ ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ, ｄｏｃｕｍｅｎｔａｔｉｏｎ, ａｎｄ ｍｕｃｈ ｍｏｒｅ. Ａ ｓｔｒｉｃｔ ｐｏｌｉｃｙ ｔｏ ｋｅｅｐ ｐｅｒｓｏｎａｌ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｏｆｆ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｒｍ'ｓ ｃｏｍｐｕｔｅｒｓ ｉｓ ｎｅｃｅｓｓａｒｙ. Ｈａｖｉｎｇ ｓｅｐａｒａｔｅ ｃｏｍｐｕｔｅｒｓ ｆｏｒ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｄｕｔｉｅｓ ｉｓ ａｌｓｏ ａ ｇｏｏｄ ｍｏｖｅ. Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ａｎｄ ｃｌｉｅｎｔ ｃｏｎｆｉｄｅｎｔｉａｌｉｔｙ ｉｓ ａ ｒｅｔａｉｎｅｄ ｒｉｓｋ ｔｈａｔ ｒｅｑｕｉｒｅｓ ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ ｃａｒｅ ａｎｄ ｔｒａｉｎｉｎｇ. Ｔｈｅ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ ｉｓ ａｃｃｏｕｎｔａｂｌｅ ｆｏｒ ａ ｍｕｌｔｉｔｕｄｅ ｏｆ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ, ｅａｃｈ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ ａｎ ａｒｅａ ｏｆ ｒｉｓｋ. ＨＲ ｃａｎ ｈａｎｄｌｅ ｐａｙｒｏｌｌ. Ｉｆ ａ ｆｉｒｍ ｈａｓ ａ ｃｏｍｐｔｒｏｌｌｅｒ ｏｒ ａｃｃｏｕｎｔａｎｔ, ｐａｙｒｏｌｌ ｗｏｕｌｄ ｆａｌｌ ｔｏ ｔｈｅｍ. Ｐａｙｒｏｌｌ ｃａｎ ｂｅ ｔｒａｎｓｆｅｒｒｅｄ ｔｏ ａ ｐｒｏｖｉｄｅｒ ｌｉｋｅ Ｐａｙｃｈｅｘ. Ｔｒａｎｓｆｅｒｒｉｎｇ ｐａｙｒｏｌｌ ｏｕｔ ｉｓ ａ ｇｏｏｄ ｍｅｔｈｏｄ ｏｆ ｒｉｓｋ ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ. Ｅｍｐｌｏｙｅｒ-ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓ ａｒｅ ｈａｎｄｌｅｄ ｂｙ ｔｈｅ ｏｗｎｅｒｓ. Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｎｇ ｃｏｍｐｌａｉｎｔｓ ａｎｄ ｒｅｓｏｌｕｔｉｏｎｓ ｉｓ ＨＲ'ｓ ｊｏｂ. Ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｗｉｔｈｉｎ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ａｌｓｏ ｐｒｅｓｅｎｔｓ ａｎ ａｒｅａ ｏｆ ｒｅｔａｉｎｅｄ ｒｉｓｋ ｔｈａｔ ｍｕｓｔ ｂｅ ｍｏｎｉｔｏｒｅｄ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄ. ＨＲ ｉｓ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅ ｆｏｒ ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｎｇ ｔｈｅ ｆｉｒｍ'ｓ ｐｏｌｉｃｙ ａｎｄ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ ｐａｍｐｈｌｅｔ, ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇ Ｗ-4ｓ ａｎｄ Ｉ-9ｓ, ａｎｄ ｏｔｈｅｒ ｄｏｃｕｍｅｎｔｓ ｐｅｒｔａｉｎｉｎｇ ｔｏ ｔｈｅ ｆｉｒｍ'ｓ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ. ＨＲ ｓｈｏｕｌｄ ｋｅｅｐ ｐａｒｔｎｅｒｓ ａｎｄ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ａｗａｒｅ ｏｆ ｔｒａｉｎｉｎｇ ｓｅｓｓｉｏｎｓ ａｎｄ ｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇ ｅｄｕｃａｔｉｏｎ ｃｏｍｐｌｉａｎｃｅ. Ｔｈｅｙ ｓｈｏｕｌｄ ｐｏｓｔ ＯＳＨＡ, ＥＥＯＣ, ａｎｄ ｏｔｈｅｒ ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ ｉｎ ｖｉｓｉｂｌｅ ｌｏｃａｔｉｏｎｓ. ＨＲ ｗｉｌｌ ｍｏｎｉｔｏｒ ｗｏｒｋｍａｎ'ｓ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ, ｄｉｓａｂｉｌｉｔｙ, ｕｎｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ, ａｎｄ ｃｈａｎｇｅｓ ｉｎ ｔｈｅ ｌａｗ. Ａｌｔｈｏｕｇｈ ＨＲ'ｓ ｍａｉｎ ｊｏｂ ｉｓ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｒｅｃｏｒｄｓ, ｔｈｅ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ ｗｉｌｌ ｈａｎｄｌｅ ｍａｎｙ ａｒｅａｓ ｏｆ ｒｅｔａｉｎｅｄ ｒｉｓｋ. Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚｅｄ ｒｅｃｏｒｄ ｋｅｅｐｉｎｇ ｉｓ ｔｈｅｉｒ ｔｏｏｌ ｆｏｒ ｒｉｓｋ ｍｉｎｉｍｉｚａｔｉｏｎ. "Ａｄｅｑｕａｔｅ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ ｍｅａｎｓ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ｈａｓ ａｃｃｕｒａｔｅｌｙ ａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄ ｉｔｓ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ ｂｙ ｐｒｏｆｉｔ ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ ｂｕｄｇｅｔｉｎｇ. Ｔｈｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｉｔｓ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｆｆｅｃｔｓ ｔｈｅ ｗａｙ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ｍａｋｅｓ ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ. Ｃａｓｅｓ, ｉｎ ｗｈｉｃｈ ｔｈｅｒｅ ａｐｐｅａｒｓ ｔｏ ｂｅ ａ ｃｏｎｆｌｉｃｔ, ｍａｙ ｎｏｔ ｂｅ ｈａｎｄｌｅｄ ｐｒｏｐｅｒｌｙ ｉｆ ａ ｆｉｒｍ ｉｓ ｓｕｆｆｅｒｉｎｇ ｆｒｏｍ ｃａｓｈ ｓｈｏｒｔａｇｅｓ. Ｒｉｓｋｓ ａｒｅ ｔａｋｅｎ ｔｏ ｗｈｉｃｈ ｃｌａｉｍｓ ａｒｅ ｖｅｒｙ ｏｆｔｅｎ ｔｈｅ ｉｎｅｖｉｔａｂｌｅ ｒｅｓｕｌｔ. Ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ ｗｈｉｃｈ ｉｓ ｗｅｌｌ ｍａｎａｇｅｄ ｆｉｎａｎｃｉａｌｌｙ ｍａｙ ｂｅ ａｂｌｅ ｔｏ ｗｉｔｈｓｔａｎｄ ｔｈｅ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｅｓ ｗｈｉｃｈ ｅｎｓｕｅ ｉｆ ｔｈｅｒｅ ｉｓ ａ ｍａｊｏｒ ｃｌａｉｍ. Ｆｉｒｍｓ ｔｈａｔ ａｒｅ ｎｏｔ ｗｅｌｌ ｍａｎａｇｅｄ ｆｉｎａｎｃｉａｌｌｙ ｄｏ ｎｏｔ ｓｕｒｖｉｖｅ ｆｏｒ ｖｅｒｙ ｌｏｎｇ" (Ｂｅｒｍａｎ, Ｔｏｍ 2010). Ａ Ｇｅｎｅｒａｌ Ｃｏｕｎｓｅｌ ｍａｙ ｈａｎｄｌｅ ｆｉｎａｎｃｅ ｏｒ ａｎ ｏｕｔｓｉｄｅ ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ ｆｉｒｍ ｍａｙ ｂｅ ｈｉｒｅｄ, ｔｈｕｓ ｔｒａｎｓｆｅｒｒｉｎｇ ｐａｒｔ ｏｆ ｔｈｅ ｒｉｓｋ. Ｔｈｅｒｅ ａｒｅ ｍａｎｙ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ ｔｏ ｍａｋｅ. Ｏｎｅ ｓｕｃｈ ｄｅｃｉｓｉｏｎ ｉｓ ｗｈｅｔｈｅｒ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ｗｉｌｌ ｏｗｎ ｏｒ ｒｅｎｔ ｉｔｓ ｌｏｃａｔｉｏｎ. Ｔｈｅ ｃｈｏｉｃｅ ｏｆ ｌｏｃａｔｉｏｎｓ ｉｓ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｉｎ ｔｗｏ ａｒｅａｓ: ｃｕｒｂ ａｐｐｅａｌ ａｎｄ ｅａｓｅ ｏｆ ａｃｃｅｓｓ. Ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ ｅｎｔａｉｌｓ ｔｈｅ ｒｅｔａｉｎｅｄ ｒｉｓｋ ｏｆ ｄａｍａｇｅ ｔｏ ｔｈｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ａｎｄ ｔｈｅ ｒｉｓｋ ｏｆ ｏｂｔａｉｎｉｎｇ ａ ｃｌｅａｒ ｔｉｔｌｅ. Ｏｗｎｅｒｓｈｉｐ ｕｓｕａｌｌｙ ｎｅｃｅｓｓｉｔａｔｅｓ ｔｈｅ ｐｕｒｃｈａｓｅ ｏｆ ｈａｚａｒｄ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ. Ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｐｏｌｉｃｉｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｃｏｍｐａｒｅｄ. Ａ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｐｏｌｉｃｙ ｐａｃｋａｇｅ ｉｎｃｌｕｄｅｓ ａ ｂｕｉｌｄｉｎｇ ａｎｄ ｐｅｒｓｏｎａｌ ｐｒｏｐｅｒｔｙ ｐａｃｋａｇｅ. Ａ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｏｗｎｅｒ'ｓ ｐｏｌｉｃｙ ｃｏｖｅｒｓ ｍａｉｎｌｙ ｐｒｏｐｅｒｔｙ ａｎｄ ｌｉａｂｉｌｉｔｙ. Ｏｗｎｉｎｇ ｏｒ ｌｅａｓｉｎｇ ｂｏｔｈ ｌｏｃａｔｉｏｎ ａｎｄ ｖｅｈｉｃｌｅｓ ｉｓ ａｎ ｅｃｏｎｏｍｉｃ ｑｕｅｓｔｉｏｎ ｗｈｉｃｈ ｅａｃｈ ｆｉｒｍ ｗｉｌｌ ｈａｖｅ ｔｏ ｄｅｃｉｄｅ. Ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｓ ｉｎｃｌｕｄｅ: ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｉｎｃｏｍｅ ｌｏｓｓ, ｇｌａｓｓ ｂｒｅａｋａｇｅ, ｂｕｓｉｎｅｓｓ ａｕｔｏ ｐｏｌｉｃｉｅｓ, ｃｒｅｄｉｔ ｌｉｆｅ, ｅｒｒｏｒｓ ａｎｄ ｏｍｉｓｓｉｏｎｓ, ｔｉｔｌｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｉｆ ｂｕｙｉｎｇ ｔｈｅ ｌｏｃａｔｉｏｎ, ａｎｄ ｗｏｒｋｍａｎ'ｓ ｃｏｍｐ. Ｃｏｖｅｒａｇｅ ｓｕｃｈ ａｓ ｌｉａｂｉｌｉｔｙ, ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ ｌｉａｂｉｌｉｔｙ, ｏｒ ａ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｕｍｂｒｅｌｌａ ｍｕｓｔ ａｌｓｏ ｂｅ ｅｘａｍｉｎｅｄ. Ｏｐｔｉｏｎｓ ｉｎｃｌｕｄｅ: ｐｅｒｓｏｎａｌ ｉｎｊｕｒｙ ｌｉａｂｉｌｉｔｙ, ｏｕｔｄｏｏｒ ｓｉｇｎａｇｅ, ｍｏｎｉｅｓ ａｎｄ ｓｅｃｕｒｉｔｉｅｓ, ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ ｄｉｓｈｏｎｅｓｔｙ, ｍｅｃｈａｎｉｃａｌ ｂｒｅａｋ ｄｏｗｎ, ｄｉｓａｓｔｅｒｓ, ｆｕｌｌ ｒｅｐｌａｃｅｍｅｎｔ ｃｏｖｅｒａｇｅ, ａｎｄ ｓｏ ｏｎ. Ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ ｗｉｌｌ ｔａｋｅ ｔｉｍｅ ａｎｄ ｒｅｓｅａｒｃｈ. Ｓｏｍｅ ｌａｒｇｅ ｆｉｒｍｓ ｍｉｇｈｔ ｓｅｌｆ ｉｎｓｕｒｅ ｂｙ ｃｏｖｅｒｉｎｇ ｄａｍａｇｅｓ ａｎｄ ｌｏｓｓｅｓ ｗｉｔｈ ｃａｓｈ. Ｏｔｈｅｒｓ ｍａｙ ｐｕｒｃｈａｓｅ ｔｈｅｉｒ ｏｗｎ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｌｉｋｅ ＣｉｔｉＧｒｏｕｐ ｄｉｄ ｗｉｔｈ Ｔｒａｖｅｌｅｒｓ. Ｔｈｉｓ ｉｓ ａｎ ａｒｅａ ｗｈｅｒｅ ｐａｒｔｉａｌ ｒｉｓｋ ｃａｎ ｂｅ ｔｒａｎｓｆｅｒｒｅｄ ｂｙ ｉｎｓｕｒｉｎｇ. Ｍｏｓｔ ｓｍａｌｌ ｆｉｒｍｓ ｗｉｌｌ ｃｈｏｏｓｅ ｔｏ ｉｎｓｕｒｅ. Ｈｅａｌｔｈ ａｎｄ ｌｉｆｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｍｕｓｔ ｂｅ ｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ. Ｇｒｏｕｐ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｐｒｏｖｉｄｅｄ. Ｆｉｒｍｓ ｔｈａｔ ｏｆｆｅｒ ｂｅｎｅｆｉｔｓ ａｔｔｒａｃｔ ａ ｂｅｔｔｅｒ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ, ｐａｒｔｎｅｒｓ, ａｎｄ ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ ｔｈａｎ ｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ｄｏ ｎｏｔ. Ｐｒｏｖｉｄｉｎｇ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓ ｉｓ ａ ｇｏｏｄ ｍｅｔｈｏｄ ｏｆ ｒｉｓｋ ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ. Ａ ｂｕｄｇｅｔ ｍｕｓｔ ｂｅ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇ ｅｖｅｒｙ ｅｘｐｅｎｓｅ ｆｒｏｍ ａｄｖｅｒｔｉｓｉｎｇ ｔｏ ｚｉｐ ｆｏｒｍｓ. Ａ ｔｒｕｓｔ ａｃｃｏｕｎｔ ｍｕｓｔ ｂｅ ｓｅｔ ｕｐ ｆｏｒ ｈａｎｄｌｉｎｇ ｃｌｉｅｎｔ ｆｕｎｄｓ. Ｆｅｄｅｒａｌ, ｓｔａｔｅ, ａｎｄ ｌｏｃａｌ ｂａｎｋｉｎｇ ｌａｗｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｓｔｒｉｃｔｌｙ ｏｂｓｅｒｖｅｄ. Ｉｔ ｉｓ ａｎ ｅｘｃｅｌｌｅｎｔ ｐｒａｃｔｉｃｅ ｔｏ ｈｏｌｄ 10-15 ｐｅｒｃｅｎｔ ｏｆ ｐｒｏｆｉｔｓ ｉｎ ａ ｒａｉｎｙ ｄａｙ ａｃｃｏｕｎｔ ｔｏ ｏｆｆｓｅｔ ｄｉｓａｓｔｅｒｓ ａｎｄ ｃｌａｉｍｓ. Ａｎｄ, "Ａｍｏｒｔｉｚｅ ｌａｒｇｅ ｏｎｅ-ｔｉｍｅ ｅｘｐｅｎｄｉｔｕｒｅｓ ｏｖｅｒ ｙｏｕｒ ｆｉｓｃａｌ ｙｅａｒ (ｉ.ｅ., ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ ｍａｌｐｒａｃｔｉｃｅ ｉｎｓｕｒａｎｃｅ, ｄｅｐｒｅｃｉａｔｉｏｎ)" (Ｒｏｓｅ, Ｓｕｚａｎｎｅ (2005) 22-25). Ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ ｍｕｓｔ ｂｅ ｐｒｅｐａｒｅｄ ｆｏｒ ｎａｔｕｒａｌ ａｎｄ ｍａｎ ｍａｄｅ ｄｉｓａｓｔｅｒｓ. "Ｗｈａｔ ｅｖｅｒｙ ｆｉｒｍ ｎｅｅｄｓ ｔｏ ｄｏ ｉｓ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ ａ ｐｌａｎ ｔｈａｔ ｉｓ ｐａｒｔｉｃｕｌａｒ ｔｏ ｉｔｓ ｏｗｎ ｎｅｅｄｓ. Ｌａｗ ｆｉｒｍｓ ｍｕｓｔ ａｎｓｗｅｒ ｔｈｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ: Ｗｈａｔ ａｒｅ ｔｈｅ ｅｓｓｅｎｔｉａｌ ｅｌｅｍｅｎｔｓ ｏｆ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｔｈｉｓ ｌａｗ ｆｉｒｍ? Ａｎｄ, ｗｈａｔ ｗｏｕｌｄ ｈａｐｐｅｎ ｉｆ ｏｎｅ ｏｆ ｔｈｏｓｅ ｅｌｅｍｅｎｔｓ ｗｅｎｔ ｄｏｗｎ? Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｉｓ ｏｎｅ ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ, ｂｕｔ ｌａｗ ｆｉｒｍｓ ａｌｓｏ ｎｅｅｄ ｔｏ ｌｏｏｋ ａｔ ｈｏｗ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｗｏｕｌｄ ｏｐｅｒａｔｅ, ｈｏｗ ｔｈｅｙ ｗｏｕｌｄ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ ｗｉｔｈ ｅａｃｈ ｏｔｈｅｒ; ａｎｄ ｗｈｅｔｈｅｒ ｅｖｅｒｙｏｎｅ ｋｎｏｗｓ ｗｈａｔ ｔｈｅ ｐｌａｎ ｉｓ. Ｉｆ ｏｕｒ ｃｏｍｐｕｔｅｒｓ ａｒｅｎ'ｔ ａｃｃｅｓｓｉｂｌｅ, ｈｏｗ ａｒｅ ｗｅ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ａｃｃｅｓｓ ｔｈｅ ｂａｃｋ-ｕｐ ｄａｔａ? Ｃａｎ ｐｅｏｐｌｅ ｗｏｒｋ ｆｒｏｍ ｈｏｍｅ? Ｈａｖｅ ｗｅ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ ｓｙｓｔｅｍ ｓｏ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｓｅｒｖｅｒ ｗｉｌｌ ｋｅｅｐ ｒｕｎｎｉｎｇ ｅｖｅｎ ｉｆ ｗｅ'ｒｅ ａｌｌ ｗｏｒｋｉｎｇ ｒｅｍｏｔｅｌｙ" (Ｄａｖｉｓ, Ａｎｔｈｏｎｙ 2008)? Ｄｉｓａｓｔｅｒｓ ｈａｐｐｅｎ. Ｉｔ ｉｓ ｐｏｓｓｉｂｌｅ ｔｈａｔ ａｎ ｏｆｆｉｃｅ ｃｏｕｌｄ ｂｅ ｉｎａｃｃｅｓｓｉｂｌｅ ｆｏｒ ｄａｙｓ ａｔ ａ ｔｉｍｅ. Ｔｈｅ ｆｉｒｍ ｍｕｓｔ ｈａｖｅ ａ ｐｌａｎ ｔｏ ｋｅｅｐ ｐｅｏｐｌｅ ｗｏｒｋｉｎｇ. Ｃｌｉｅｎｔｓ ｗｉｌｌ ｎｅｅｄ ｔｏ ｂｅ ｓｅｒｖｉｃｅｄ ｆｌａｗｌｅｓｓｌｙ. Ｔｈｉｓ ｉｓ ａ ｒｅｔａｉｎｅｄ ｒｉｓｋ ａｎｄ ｔｈｅ ｏｎｌｙ ｍｅｔｈｏｄ ｏｆ ｍｉｎｉｍｉｚａｔｉｏｎ ｉｓ ｔｏ ｋｅｅｐ ｅｖｅｒｙ ｍｅｍｂｅｒ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ａｎｄ ａｌｌ ｏｕｔｓｉｄｅ ａｆｆｉｌｉａｔｅｓ ｆｕｌｌｙ ａｄｖｉｓｅｄ ｏｆ ｔｈｅ ｐｌａｎ. "Ａ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ ｏｒ ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒ ａｇｒｅｅｍｅｎｔ ｓｈｏｕｌｄ ｈｅｌｐ ｔｏ ｔｒａｎｓｌａｔｅ ｏｖｅｒａｌｌ ｆｉｒｍ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ ｉｎｔｏ ｄａｙ ｔｏ ｄａｙ ｐｏｌｉｃｙ ａｎｄ ｔｈｅｎ ｐｒｏｖｉｄｅ ｔｈｅ ｗｈｅｒｅｗｉｔｈａｌ ｔｏ ｓｅｅ ｔｈａｔ ｐｏｌｉｃｙ ｉｓ ｃａｒｒｉｅｄ ｏｕｔ" (Ｂｅｒｍａｎ, Ｔｏｍ 2010). Ｔｈｅ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ ａｇｒｅｅｍｅｎｔ ｍｕｓｔ ｓｐｅｌｌ ｏｕｔ ｔｈｅ ｐａｒｔｎｅｒ'ｓ ｐｏｓｉｔｉｏｎｓ. Ｔｈｅｙ ｍａｙ ｂｅ ｅｑｕａｌ ｏｒ ｅａｃｈ ｍａｙ ｈａｖｅ ａ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ ｉｎ ｔｈｅ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ. Ｐａｒｔｎｅｒ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ ｍｕｓｔ ｂｅ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ. Ａ ｄｒａｗ ｓｙｓｔｅｍ ｉｓ ｏｎｅ ｗａｙ ｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ ｐａｒｔｎｅｒｓ ｗｉｔｈ ａ ｆｉｘｅｄ ｍｏｎｔｈｌｙ ｉｎｃｏｍｅ. Ｂｏｔｈ ａ ｐｒｏｆｉｔ ｓｈａｒｉｎｇ ｐｏｌｉｃｙ ａｎｄ ｂｅｎｅｆｉｔｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ａｇｒｅｅｄ ｕｐｏｎ. Ａ ｐｏｌｉｃｙ ｆｏｒ ａｄｍｉｓｓｉｏｎ, ｔｅｒｍｉｎａｔｉｏｎ ａｎｄ ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ ｏｆ ｐａｒｔｎｅｒｓ ａｓ ｗｅｌｌ ａｓ ｏｔｈｅｒ ｓｔａｆｆ ｍｕｓｔ ｂｅ ｐｅｎｎｅｄ. Ａｓｓｏｃｉａｔｅ ｐｏｓｉｔｉｏｎ ａｎｄ ｐａｙ ｓｃａｌｅ ｍｕｓｔ ｂｅ ｄｅｆｉｎｅｄ. Ａ ｆｉｒｍ ｈａｖｉｎｇ ｍｏｒｅ ｔｈａｎ ｔｗｏ ｐａｒｔｎｅｒｓ ｎｅｅｄｓ ｔｏ ｅｌｅｃｔ ａ Ｇｅｎｅｒａｌ Ｃｏｕｎｓｅｌ ｗｈｏ ｗｉｌｌ ｔｒａｉｎ ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ, ｓｕｐｅｒｖｉｓｅ ｓｔａｆｆ, ｍｏｎｉｔｏｒ ａｔｔｏｒｎｅｙ ｗｏｒｋ-ｌｏａｄｓ, ａｎｄ ｏｖｅｒｓｅｅ ｔｈｅ ｄａｙ ｔｏ ｄａｙ ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ. Ｅｘｔｒａ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅ Ｇｅｎｅｒａｌ Ｃｏｕｎｓｅｌ ｍｕｓｔ ｂｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ. Ｉｆ ｔｈｅ Ｇｅｎｅｒａｌ Ｃｏｕｎｓｅｌ ｉｓ ｔｏ ｃｏｎｔｉｎｕｅ ｐｒａｃｔｉｃｉｎｇ, ａ ｓｅｐａｒａｔｅ ｏｆｆｉｃｅ ｍａｎａｇｅｒ ｗｉｌｌ ｎｅｅｄ ｔｏ ａｓｓｉｓｔ. Ｔｈｅ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ ｍｕｓｔ ｐｒｏｖｉｄｅ ｔｈｅ ｆｉｒｍ'ｓ ｐｏｌｉｃｙ ａｎｄ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ ｈａｎｄｂｏｏｋ. Ｔｈｉｓ ｂｏｏｋｌｅｔ ｓｈｏｕｌｄ ａｄｄｒｅｓｓ ｅｖｅｒｙ ｃｏｍｐｏｎｅｎｔ ｏｆ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｆｒｏｍ ｖａｃａｔｉｏｎｓ ｔｏ ｓｉｃｋ ｔｉｍｅ ａｎｄ ｊｏｂ ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ. Ｇｅｎｅｒａｌ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｐｏｌｉｃｉｅｓ ｍｕｓｔ ｉｎｃｌｕｄｅ: ｔｈｅ Ａｍｅｒｉｃａｎｓ ｗｉｔｈ Ｄｉｓａｂｉｌｉｔｙ Ａｃｔ, ｎｅｐｏｔｉｓｍ, ｏｖｅｒｔｉｍｅ, ｂｒｅａｋｓ, ｓｔａｎｄａｒｄｓ, ｌｅａｖｅ ｏｆ ａｂｓｅｎｃｅ, ｅｑｕａｌ ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ ｐｏｌｉｃｙ, ｉｎｔｅｒｎｅｔ, ｔｅｌｅｐｈｏｎｅ, ｃｅｌｌ ｐｈｏｎｅ ａｎｄ ｔｅｘｔｉｎｇ ｐｏｌｉｃｉｅｓ, ｇａｒｎｉｓｈｍｅｎｔｓ, ａｎｄ ｅｖｅｒｙ ａｓｐｅｃｔ ｃｏｖｅｒｅｄ ｉｎ ｔｈｅ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｌａｎ. Ｓｐｅｃｉａｌ ａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｍｕｓｔ ｂｅ ｇｉｖｅｎ ｔｏ ｔｈｅ ｃｈａｐｔｅｒｓ ｏｎ ｄｉｓｃｒｉｍｉｎａｔｉｏｎ ａｎｄ ｓｅｘｕａｌ, ｒａｃｉａｌ, ａｇｅ, ａｎｄ ｇｅｎｄｅｒ ｈａｒａｓｓｍｅｎｔ. Ｆｉｒｍ ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ ｏｆ "ｎｏ ｔｏｌｅｒａｎｃｅ" ｍｕｓｔ ｂｅ ｅｘｐｒｅｓｓｌｙ ｌａｉｄ ｏｕｔ. Ａｃｔｉｏｎｓ ｔｈａｔ ｗｉｌｌ ｂｅ ｔａｋｅｎ ｍｕｓｔ ｂｅ ｄｅｆｉｎｅｄ ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ: ｗａｒｎｉｎｇｓ, ｓｕｓｐｅｎｓｉｏｎ, ｔｅｒｍｉｎａｔｉｏｎ ａｎｄ ｌｅｇａｌ ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ. Ｅｎａｃｔｍｅｎｔ ｃａｎ ｂｅ ｍｏｎｉｔｏｒｅｄ ａｎｄ ｅｎｈａｎｃｅｄ ｂｙ ｐｅｒｉｏｄｉｃ ｔｒａｉｎｉｎｇ ａｎｄ ｂｒａｉｎ ｓｔｏｒｍｉｎｇ. Ａ ｄａｔａ ｌｏｇ ｍｕｓｔ ｂｅ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ ｃｏｎｔａｉｎｉｎｇ ｅｖｅｒｙ ｃａｓｅ ｂｒｏｕｇｈｔ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｆｉｒｍ ｏｒ ｆｉｒｍ ｍｅｍｂｅｒ. Ｔｈｅｓｅ ｃａｓｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｒｅｓｅａｒｃｈｅｄ. Ｔｈｅｒｅ ａｒｅ ｔｗｏ ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ ｔｈａｔ ｍｕｓｔ ｂｅ ａｎｓｗｅｒｅｄ. Ｗｈａｔ ｗｅｎｔ ｗｒｏｎｇ? Ａｎｄ, ｈａｖｅ ｗｅ ｔａｋｅｎ ｐｒｏｐｅｒ ｍｅａｓｕｒｅｓ ｔｏ ｆｉｘ ｔｈｅ ｉｓｓｕｅ? "Ｆｉｒｍｓ ｃａｎ ｄｏ ｔｈｅｉｒ ｏｗｎ ａｕｄｉｔ, ｏｒ ｔｈｅｙ ｃａｎ ｈａｖｅ ａｎ ｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔ ａｕｄｉｔ. Ｔｈｅ ｐｕｒｐｏｓｅ ｏｆ ａｎ ａｕｄｉｔ ｉｓ ｓｉｍｉｌａｒ ｔｏ ａｎ ＭＲＩ ｉｎ ｔｈｅ ｍｅｄｉｃａｌ ｃｏｎｔｅｘｔ: ｉｔ'ｓ ａ ｄｉａｇｎｏｓｔｉｃ ｔｏｏｌ. Ｉｔ'ｓ ｆｉｎｄｉｎｇ ｏｕｔ ｗｈａｔ ｐｏｌｉｃｉｅｓ ａｎｄ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ ｐｅｏｐｌｅ ａｒｅ ａｃｔｕａｌｌｙ ｆｏｌｌｏｗｉｎｇ, ａｓ ｏｐｐｏｓｅｄ ｔｏ ｗｈａｔ ｌａｗ ｆｉｒｍｓ ｔｈｉｎｋ ｔｈｅｙ ｎｅｅｄ" (Ｄａｖｉｓ, Ａｎｔｈｏｎｙ 2008). Ａｕｄｉｔｓ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｃｏｎｄｕｃｔｅｄ ａｎｎｕａｌｌｙ ｔｏ ａｃｃｏｕｎｔ ｆｏｒ ｃｈａｎｇｉｎｇ ｔｉｍｅｓ, ｃｕｌｔｕｒｅ, ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ, ａｎｄ ｌａｗｓ. "Ａ ｇｏｏｄ ｒｕｌｅ ｏｆ ｔｈｕｍｂ ｉｓ ｔｏ ａｓｓｕｍｅ ｔｈａｔ ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ ｍａｔｔｅｒｓ." -Ｒｉｃｈａｒｄ Ｔｈａｌｅｒ- (Ｔｈａｌｅｒ, Ｒｉｃｈａｒｄ, ａｎｄ Ｃａｓｓ Ｓｕｎｓｔｅｉｎ (2008) 3). "Ｌａｗ ｆｉｒｍ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｔｈｕｓ ｅｖｏｌｖｉｎｇ ｆｒｏｍ ｒｅａｃｔｉｏｎａｒｙ ａｎｄ ｒｕｄｉｍｅｎｔａｒｙ ｔｏ ｐｒｏａｃｔｉｖｅ ａｎｄ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ. Ｉｔ ｉｓ ｎｏｗ ａ ｓｔａｎｄａｒｄ ｆｏｒ ｓｕｒｖｉｖａｌ ｉｎ ａｎ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙ ｃｏｍｐｌｅｘ ａｎｄ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ" (Ｇｏｌｄｂｅｒｇ, Ｊｕｌｉｅ 2008). Ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒｏｔｅｃｔｓ ａ ｆｉｒｍ'ｓ ｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ ａｎｄ ｅｎｈａｎｃｅｓ ｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙ. Ａｌｔｈｏｕｇｈ ｉｔ ｉｓ ｉｍｐｏｓｓｉｂｌｅ ｆｏｒ ａ ｌａｗ ｆｉｒｍ ｔｏ ｏｐｅｒａｔｅ ｔｏｔａｌｌｙ ｆｒｅｅ ｏｆ ｒｉｓｋ, ｉｇｎｏｒｉｎｇ ｒｉｓｋ ｏｒ ｄｅｖｉｓｉｎｇ ｅｓｃａｐｅ ｈａｔｃｈｅｓ ｗｉｌｌ ｎｏｔ ａｌｌｅｖｉａｔｅ ｔｈｅ ｎｅｅｄ ｆｏｒ ａ ｔｈｏｒｏｕｇｈ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｌａｎ. Ｗｏｒｋｓ Ｃｉｔｅｄ Ｂｅｒｍａｎ, Ｔｏｍ. "Ｍｅａｓｕｒｉｎｇ Ｌａｗ Ｆｉｒｍ'ｓ Ｒｉｓｋ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ." Ｌａｗ Ｐｒａｃｔｉｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｐａｇｅ. Ｊｏｈｎ Ｐ. Ｗｅｉｌ & Ｃｏｍｐａｎｙ, Ｗｅｂ. 25 Ｊｕｎ 2010. . Ｃｏａｔｅｓ, Ｒｏｓｓ, Ｍａｒｙ Ｋｏｙｌ, ａｎｄ Ｊｏｈｎ Ｌａｎｇｆｏｒｄ. "Ａｌｌｏｃａｔｉｎｇ Ｒｉｓｋ ａｍｏｎｇ Ｐｕｂｌｉｃ ａｎｄ Ｐｒｉｖａｔｅ Ｐａｒｔｎｅｒｓ." Ｏｐｔｉｍｕｍ Ｏｎｌｉｎｅ 40.2 (2010): 1-13. Ｗｅｂ. 19 Ｊｕｌ 2010. Ｄａｖｉｓ, Ａｎｔｈｏｎｙ. "Ａｒｅ Ｙｏｕ Ｐｒｏｔｅｃｔｅｄ? Ｒｉｓｋ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｆｏｒ Ｌａｗ Ｆｉｒｍｓ." ＹＯＵＲ ＡＢＡ. Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｂａｒ Ａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎ, Ｄｅｃ 2008. Ｗｅｂ. 25 Ｊｕｎ 2010. Ｇｏｌｄｂｅｒｇ, Ｊｕｌｉｅ. "Ｔｈｅ Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｏｆ Ｌａｗ Ｆｉｒｍ Ｒｉｓｋ." Ｒｉｓｋ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍａｇａｚｉｎｅ 01 Ａｕｇ. 2008: Ｖｏｌ. 55. Ｐｒｉｎｔ. Ｇｒｅｅｎｗｏｏｄ, Ｃｌｉｖｅ, ａｎｄ Ｔａｍａｒ Ｈａｌｅｖｙ. "Ｌｉｍｉｔｅｄ ａｍｂｉｔｉｏｎ." Ｌａｗｙｅｒ 19.25 (2005): 39. Ｐｒｉｎｔ Ｊｅｎｓｅｎ, Ｊｏｈｎ. "Ｔｉｍｅｓ Ｌｉｋｅ Ｔｈｅｓｅ Ｔｒｙ ａ Ｂｒｏｋｅｒ'ｓ Ｓｏｕｌ: ＮＩＢＡ Ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ'ｓ Ｍｅｓｓａｇｅ Ｊｕｎｅ 2010." ＮＩＢＡ Ｊｏｕｒｎａｌ (2010): Ｗｅｂ. 19 Ｊｕｌ 2010. Ｒｏｓｅ, Ｓｕｚａｎｎｅ. "ＲＩＳＫ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ: Ｉｓ ｔｈｅ ｃｕｌｔｕｒｅ ｏｆ ｙｏｕｒ ｆｉｒｍ ｉｎｖｉｔｉｎｇ ｍａｌｐｒａｃｔｉｃｅ ｏｒ ｅｔｈｉｃｓ ｖｉｏｌａｔｉｏｎｓ?." Ｔｅｎｎｅｓｓｅｅ Ｂａｒ Ｊｏｕｒｎａｌ 41.7 (2005): 22-25. Ｐｒｉｎｔ Ｔｈａｌｅｒ, Ｒｉｃｈａｒｄ, ａｎｄ Ｃａｓｓ Ｓｕｎｓｔｅｉｎ. Ｎｕｄｇｅ Ｉｍｐｒｏｖｉｎｇ Ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ ａｂｏｕｔ Ｈｅａｌｔｈ, Ｗｅａｌｔｈ, ａｎｄ Ｈａｐｐｉｎｅｓｓ . Ｙａｌｅ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｐｒｅｓｓ, 2008. 3. Ｐｒｉｎｔ. |
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